本当にあった「30人の壁」現場のリアルと壁を壊すために必要だったこと

会社が成長していく過程で、多くの経営者がぶつかる「30人の壁」。

本記事では、30人の壁とは何か、文献やデータから紐解いたうえで、筆者が現場で体験したことや壁を壊すためのヒントをご紹介したいと思います。

30人の壁とは?

まず「そもそも、30人の壁とは何か?」から見ていきましょう。

文献から見る30人の壁

「30人の壁」という言葉の成り立ちは、明らかではありません。本記事執筆にあたり調査したものの、残念ながら解明にいたりませんでした。

そこで今回は「30人の壁」が出現する文献から、言葉の持つ意味やニュアンスに迫りたいと思います。

以下、3つの文献からの引用です。

組織を大きくする時には、中小企業には人数の壁というものがある、組織が大きくなろうとする時になかなかハードルを超えられない壁。まずは3人の壁、5人の壁、この辺はまだまだ容易であるが、10人を越えようとするとかなりハードルが高い、次に30人の壁であるが、こうなるとこのハードルを超える企業はぐっと減少する。次に100人超えであるが、100人規模ここまで到達すると中小企業から、中堅企業として成長路線へと走りだす。

しかし僕はスタートアップのイメージも持っていたので、クリエイティブな組織にも関わらず、一気に人を増やしてしまいました。わずか数年で、30人。そしてスタートアップによくある、30人の壁にぶつかったのです。
30人の壁は「会社のビジョンとミッションを明文化していなかったこと」にありました。社員が30名以下の時には、言葉にしなくとも雰囲気でお互いの考えを理解できていましたが、30人を超えた途端に言葉にしなくては伝わらなくなったのです。

<引用: ケイシー・ウォール「未来をつくる起業家 vol.2」より>

組織の成長において、「社員30人の壁」という言葉を聞かれたことがあると思います。当社レガシードも、社員30人を超えるのに創業から6年かかりました。社長である私の下に、社員が横並びにいる文鎮型の組織で、すべての案件に私が関与し、組織を束ねていました。そのため採用する人数にも限りがありましたし、人を採用してもなかなか定着しませんでした。

これらを参考にしながら、30人の壁とは何か、筆者の解釈をまとめてみました。

30人の壁とは?

  • 成長志向のスタートアップ企業が、起業から数年〜10年のタイミングでぶつかる障壁のこと。
  • 社長が今までのやり方でマネジメントできる人数の限界が30人以下と考えられ、これに起因する問題が社内で発生する。
  • 20人程度まではトントン拍子に社員数を増やしてきた企業も、それ以降30人を超えるまでに一進一退の足踏み時期を経験する。
  • 30人の壁を乗り越えられるかどうかは、中堅企業・大企業への成長切符ともいえ、踏ん張りどころである。

データから見る30人の壁

次にデータから30人の壁を見てみたいと思います。

経済産業省「令和3年中小企業実態基本調査」によれば、中小企業の従業者数は以下のとおりとなっています。

<出所:経済産業省「令和3年中小企業実態基本調査」 を元に筆者作成>

中小企業のうち、約9割(88%)は従業者数が20人以下です。30人にトライする企業は、従業者規模で約1割の上位に入ることがわかります。

ここから抜け出して成長曲線を描き続けられるかどうか、正念場です。

実際にあった30人の壁

筆者は現場にいる管理職の立場から、数人の会社が大きくなっていく様を、何度か経験しています。

実際、社員20人あたりまでは右肩上がりで増えるものの、その後は一進一退となり、30人を超えるまで時間を要しました。まさに「30人の壁」といえます。

そのとき社内で何が起きていたのかといえば、以下の3つが挙げられます。

  1. 中途採用の社員が定着しない
  2. 「社長は変わった」と言って古参が辞める
  3. 古参組と新参組に見えない壁ができ始める

(1)中途採用の社員が定着しない

社員数が30人に近づくにつれて、中途採用の社員の定着率が悪くなります。

離職にいたる中途採用者の多くが、
「自分の力を発揮しきれず、不本意ながら……という歯がゆさ」
を抱えていました。ここにポイントがあります。

中途採用で入社する転職者の立場から見ると、
「社員数が20〜30人以下の企業は、即戦力になるのが難しい」
といえるのです。

「自分が転職するとしたら?」と逆の立場で想像してみます。

イメージ

●社員数「10人以下」の企業に転職したら?
→ 自由にやらせてもらえる!

●社員数「50人以上」の企業に転職したら?
→ ある程度の仕組みはできていて働きやすそう!

●社員数「20〜30人」の企業に転職したら?
→ 自由でもないけど仕組みもできていなくて働きづらそう……

加えて、経営者の要求レベルも変わっています。

10人以下の事業規模では、「0→1」の業務を任せることが多く、社長は「小さなウチの会社に来てくれるだけでありがたい」と感謝の念を持っていたりします。

それが社員数の増加とともに事業拡大し、「1→10」を期待し、投資額も大きくなって損益計算が厳しくなります。

前任者と比較して見られることも多く、転職者からすれば、ますますやりづらい状況です。

(2)「社長は変わった」と言って古参が辞める

社員数が20人を超えたあたりから聞こえ出すフレーズがあります。

「社長は変わった」
「昔の●●さん(社長の名)じゃない」
「あの頃はこう言っていたのに」

この時期、“古参同士がちょっと揉める”というところまで、ワンセットです。

昔の社長に戻ってほしい社員と、「社長は変わっていない」あるいは「会社のために変わるのは仕方ないことだ」と社長をかばいたい社員との間が、ギクシャクし始めます。

やがて、「会社に骨を埋めるのでは?」と思われていた創業期の貢献者が電撃的に退職したりして、社内に動揺が走ります。

(3)古参組と新参組に見えない壁ができ始める

古参組・新参組が不安定さを増すなか、両者の間にも壁ができ始めます。

目に見えて衝突するというよりは、

「どうも、会社の雰囲気がよくない気がする」 そんな違和感を覚える、“見えない”壁です。

見えないからこそ解決の糸口も見つからず、やっかいといえます。

この壁がなぜできるのかといえば、古参組も新参組も、異なるテーマでそれぞれ深刻に悩んでいるからです。

同じ悩みを共有できる者同士に仲間意識が生まれるとともに、共有できない者には距離を感じます。これが壁の正体です。

30人の壁を壊すためにどうするか

では、30人の壁を壊すためにどうすればよいのでしょうか。3つのポイントをご提案したいと思います。

  1. 中途採用の社員が即戦力になる仕組みをつくる
  2. できる限り言語化する
  3. いい別れ方を考える

(1)中途採用の社員が即戦力になる仕組みをつくる

1つめのポイントは「中途採用の社員が即戦力になる仕組みをつくる」ことです。

こう書くと至極当然のことにも思えるのですが、カギは、
「仕組み化を、“中途採用の社員の即戦力化”という目的のもとに推進する」
という視点の切り替えにあります。

成果が見えやすい目標を定める

「小さな会社が成長するためには、仕組みをつくることが大事」
多くの企業がわかってはいますが、実行となるとうまくいきません。

なぜなら、範囲が膨大で、成果が見えるまで時間がかかるからです。

成果に直結するところから着手しなければ、仕組みをつくっても手応えがなく、結局もとに戻ってしまいます。

そこで「中途採用者の即戦力化」という、明確かつ成果実感しやすい目標を定めることが有益です。

古参社員がプロジェクトを推進する

仕組み化プロジェクトは古参社員のチームで進めたいところです。その理由は2つあります。

1つめの理由は、シンプルにそのほうが優れた仕組みをつくれるためです。属人化を仕組み化で打破できるのは、当事者である古参社員です。

2つめの理由は、中途採用の社員と古参社員との間の軋轢を防ぐためです。

「中途採用の社員が即戦力になって活躍すること=古参社員がつくった仕組みのお手柄」という図式が、社内に平和をもたらしてくれます。

(2)できる限り言語化する

2つめのポイントは「できる限り言語化する」ことです。

よくいわれる「ミッション・ビジョン・バリューの明文化」も含みますが、それ以上にここでお伝えしたいのは、オフィシャル文書策定より“手前”の部分になります。

というのは、社員が不安や不満を覚えるのは、経営者や会社のこんな態度に対してです。

「考え方や方針が変わったのに、変わったと教えてくれない。
お茶を濁したような物言いで、軟着陸させようとする。
(なんで伝えてくれないの?)」

社員を飲みに連れていっても、1対1で会議室に長時間こもっても、経営者が言うべきことをはっきり言わないコミュニケーションでは意味がありません。

厳しいようですが、「言いづらい」という経営者の感情的な問題で大切なことを話さないと、30人の壁は厚くなるばかりです。

言いづらいことも含めて、できる限り言語化しようと尽くせば、その姿勢は社員に伝わります。

(3)いい別れ方を考える

3つめのポイントは「いい別れ方を考える」ことです。

念のためお断りしておくと、社員を辞めさせるように仕向けるという話ではありません。

30人の壁を超えられない社長に共通していえるのは、“手放し方”がうまくないのです。

社員が新しい場所へ飛び立とうとするタイミングで、無理に引き留めたり、辞めづらくなる仕事を振ったりして、手放せません。

こうなる理由は経営者によって違います。情が深すぎる方もいれば、自分が嫌われるのを回避したいという方もいます。

変化への恐れを持つ方も少なくありません。とくに成長期の「うまくいっていたときの布陣」が壊れることへの不安です。

別れ方がうまくないことで起きる問題は、いざ別れるとなると、突然、険悪な別れ方をしてしまうことです。貴重なナレッジの継承が進まず、会社にとって損失です。

いい別れ方を考える具体的なやり方として、『別れ方の研究』という智恵の詰まった本があります。

内容紹介

「生きる」ことは「別れる」こと、出会いの数だけ「別れ」がある。男と女、親と子、友人、夫婦…。いい別れ、さわやかな別れをして、次の新しい出発へとつなげるための「別れ方のテクニック」をケース別に考える。

30人の壁につまずいたとき、手に取ってみてはいかがでしょうか。

さいごに

本記事では「30人の壁」を取り上げました。

壁を乗り越えた経営者視点で語られることはあっても、「30人の壁の渦中にいる現場の社員」の視点から語られることは少ないテーマかと思います。少しでもヒントとなる点があれば幸いです。

そして、「30人の壁を超えると、ふしぎと成長曲線が急勾配になった」という事実も、付け加えたいと思います。

パワー・インタラクティブのデータ活用支援

DXやマーケティングを推進する際の肝となる「データ整備」を支援するサービスを実施しています。

マーケティングオートメーションやSFAと連携して高精度な「名寄せ」を行い、正式な企業名をデーベースに返却します。さらに、日本最大の法人データベース(LBCデータベース)から、約80項目の企業属性情報を貴社データベースに付与しますので、メール配信やリスト作成などで様々なセグメントをご利用いただけます。

  • ハウスリストの企業属性情報を充実させたい企業さま
  • ハウスリストのデータ整備に課題をお持ちの企業さま
  • MAやSFAツールのデータをもっと活用したい企業さま

に最適なサービスです。

サービス資料はこちらをご覧下さい

この記事を書いた人

三島つむぎ

ベンチャー企業でマーケティングや組織づくりに従事。商品開発やブランド立ち上げなどの経験を活かしてライターとしても活動中。