株式会社パワー・インタラクティブ 採用サイト

リモートワークを前提に組織変更。社外とも積極的に繋がっていく

リモートワークが主体となり、良くなった点はありますか？

コロナ前は東京と大阪とで大きく部門が分かれていましたが、リモートワークではもはや東京と大阪の区別はありません。会社組織としては1つであり、その中に機能的なセクションを作っていくという考え方で組織変更を行いました。 あわせて、未来のためにナレッジを蓄積することを目的としたチームを作りました。「ナレッジ」とは、会社や個人が蓄積している知識やノウハウのことです。リモートワークが主体となり、ナレッジ共有の機会が減っていきました。個々人に蓄積されていく暗黙知を組織のナレッジとして形式知化していくために、ナレッジ活動を始めました。東京・大阪のエリア関係なくチームを編成し、若手をリーダーに抜擢しています。

リモートで働くことが当たり前になり、採用も変わりました。業務委託で優秀な方と契約ができたり、副業制度を使って、大手企業や外資企業の部長クラスが支援してくれたり、社外の人と繋がりやすくなっています。ちょうど、来期に向けて人事制度の見直しに着手しているのですが、アドバイザーやパートナーとして、パワー・インタラクティブの価値観を共有できる外部の人とのコミットメントも強く意識したものにしたいと考えています。

コロナ禍の2年間を経て、見えてきた方向性はありますか？

年2回、全社員が集まるミーティングがあるのですが（現在はオンラインで開催）、2021年3月のミーティングでは「3年後のビジネスモデル」について議論しました。

会社経営を、ビジョンと戦略とオペレーションに分けて考えてみると、まずビジョンは普遍性が高く長期間にわたって有効ですので策定する会社は多いです。次に、戦略は今まで非常に重要とされていましたが、競合に模倣されたり、市場環境が激変したりして変化せざるを得ません。一方でオペレーションは1年や2年ではなかなか築けないものです。逆にこうして築き上げたものは崩れにくく、後から参入してこようとしてもオペレーションをやりきるのには相当の年月がかかります。

パワー・インタラクティブは、お客様のマーケティングをオペレーショナル・エクセレンスにすることに貢献することを、われわれの顧客価値と定義しました。そのための資源（リソース）は、われわれがコンサルティング活動を行う中で、暗黙的に保有している個々の経験や知恵の集積です。

そして、それを個々に留めておくのではなく、言語化・ドキュメント化し、社内へ共有します。それにより、直接経験していない案件の知見を、別のコンサルティング案件にも生かすことができます。これとこれとは共通点があるな、これとこれとは与件が変われば変わるのだな、といった具合です。個々の知見や経験・体験といったナレッジを共有することで、組織としてのチカラに変えていきます。組織としてのナレッジの重要性に気づけたのは、コロナ禍のおかげといえるかもしれません。それまで自然になんとなく共有してきたものを、リモートワークで分断される中、意識的に言語化し、共有していく重要性に気づかされたのです。