データ活用を起点に3年でMOps（マーケティングオペレーションズ）を実現

御社のマーケティング組織体制と、活動内容について教えてください。

奈良氏：弊社では『THE MODEL』（福田康隆著／翔泳社）に著されているレベニューモデルの考え方の実現を目指す組織体制になっています。お客様の流入からニーズの見極めまでを経てセールスに渡し、すぐに案件がない場合は、再度マーケティング部門にてフォローをするという流れです。（図表1参照）

マーケティングチームは2つに分かれていて、「デマンドジェネレーション企画推進ユニット」と「デマンドオペレーション企画推進ユニット」があります。私たちは、後者のデマンドオペレーション企画推進ユニットに所属しています。

デマンドジェネレーション企画推進ユニットは、営業やプロダクトチームと連携しながら、GTM（Go To Market）戦略やペルソナ・カスタマージャーニーマップの作成、コンテンツ制作などを担当しています。

私たちデマンドオペレーション企画推進ユニットの担当は、法人マーケティング全体のデータ連携やデータ基盤整備をはじめ、マーケティングの具体的な施策のオペレーションや企画を担当しています。

この2つのユニットにインサイドセールスを加えて「デマンドジェネレーションセンター」となっています。

デマンドジェネレーションセンターの人数は、約20名です。統括リーダーの下に2つのユニットとインサイドセールスがあり、特命担当がいます。（図表2参照）。それぞれに「守備範囲」を決めていて、誰が何を主担当で進めているのかをドキュメントにまとめて分かるようにしています。

以前はユニットごとに役割が明確に分かれていましたが、現在は混合チームのような形で業務を進めていて、ユニット間の垣根がなくなってきています。「越境」という言葉をよく使っていて、役割にとらわれずにやっています。マーケティング施策の企画・実行にも取り組んでいます。例えば、デマンドオペレーション企画推進ユニットのメンバーもコンテンツを制作していますし、プロダクトチームと協働してセミナーを企画・開催もしています。都度、その時に最適な人員を実現したいことを踏まえてアサインしている形です。

倉元氏：メンバーごとに得意分野が違いますし、気づく点も違います。全員が中途採用で入社していて、それぞれにこれまで仕事してきた背景が違うので、ユニークな組織になっているのだと思います。

石原氏：グロービスは、やりたいことをやる風土があり、「兼務の文化」があります。
やった方がいいと思うことがたくさんある場合は、奈良と相談しながら決めてスケジューリングをしています。リーダーとメンバーは週1回の1on1ミーティングがあり、「確かに取り組んだ方がよいけれど、今じゃなくても来期でよい」といった判断をその場でおこなって進めています。

メンバーごとに得意分野が違って担当が分かれていると、業務の属人化が起きてしまいませんか？

倉元氏：一時的には属人化してしまうこともあります。ただ、チームとして心がけているのは、常に「型化」していくことです。一時的に属人化してしまったとしても、知識を蓄積していくことで次につなげていきます。必要なことはNotionにドキュメントとしてまとめて、型化しています。

石原氏：型化に加えて、常に情報発信することを心がけています。Slack上で情報発信をしていますし、月に2回定例ミーティングをおこない、それぞれが取り組んでいることを共有しています。

倉元氏：情報共有の機会は多いです。定例ミーティング以外にも、毎日30分当ユニット内で相談する場が設けられていて、デマンドジェネレーション企画推進ユニットも週に3回ほど参加します。業務を進めていく上で、共通で認識しておくべきと判断したことについては、wikiのような形でNotionにまとめています。
奈良氏：それ以外にも施策毎のチームミーティングなどもあるので、情報連携はかなり丁寧に行っています。ただ、こう聞くとミーティング時間が多いように思われますよね。どれも重要で必要なミーティングなのですが、とはいえ施策に取り組む時間も確保しなければいけないため、バランスは常に気にかけています。

マーケティングに携わるユニットが複数あるなかで、KPIはユニットごとに設定しているのでしょうか？

奈良氏：いいえ、デマンドジェネレーションセンター全体の目標として、「MQLの創出」をKPIとして設定しています。役割は違っても目指すものは同じなので。とはいえ、それだけではPDCAを回すことができないため、獲得やナーチャリングのプロセスごとに参考指標を個別に設定しています。私たちが定義しているMQLは、「インサイドセールスからセールスに繋ぐ」ものです。他社では、マーケティングからインサイドセールスに繋ぐことをMQLと定義しているケースが多いと思いますが、私たちの事業部では、インサイドセールスチームはマーケティング部門に所属しているため、わかりやすくMQLとしています。

チーム全体で同じKPIを追っているので、ユニットごとの参考指標を達成できていたとしても、KPIを達成できていなければ評価は落ちてしまいます。だからこそ垣根なく、一丸となって力を合わせられています。

KPIを考えるとき、私たちにしかできない、私たちの価値は何かを徹底的に考えました。それは、新しいお客様とセールスとをつなぐことです。

倉元氏：もちろん、既存顧客のアップセルやクロスセルに向けての施策も行っていますが、私たちの役割を考えたとき、一番大事にすべきこととして、このKPIを置いています。

PDCAはどのように回しているのですか？

倉元氏：KPIは1つですが、見ている指標は多いです。各プロセスで参考指標を設定して、その数値をもとにデータドリブンに施策を実行できる体制を構築しています。

KPIや各指標の検証頻度は粒度によって異なります。MQLの獲得数や進捗率などは、インサイドセールスが毎週Slack上で共有し、深掘り分析は隔週ごとにおこなっています。また、月に1回はお客様の流入からMQLまで、すべてのプロセスを分析しています。これはデマンドジェネレーションセンターの全員が参加して、1時間半かけておこないます。

奈良氏：月1回の検証は健康診断のようなものです。数値の良くないものは、分析の深掘りを進めます。分析の結果、問題があれば対応していきます。

デマンドオペレーション企画推進ユニットで導入・運用・管理をおこなっているマーケティングツールは、どのようなものがありますか？

奈良氏：よく使っているのは、Marketo、Google アナリティクス 4（以下、GA4）、Looker Studio、BigQueryです。MarketoとGA4のデータをBigQueryに連携していて、それを可視化するツールとしてLooker Studioを使っています。営業からの情報はSalesforceで見ています。認知のプロセスではAhrefs（エイチレフス）やGoogle Search Console、GoogleTrendsなどを使っています。

ツールを導入するにあたっては、きっちりと担当分けしている訳ではありませんが、分析ツールは倉元、CRMは石原が主に担当することが多いです。実は石原はSalesforceの活用プロジェクトにも参画しており、SalesOps（セールスオペレーションズ）の役割も担っているため、その知見を活かしてもらっています。

倉元氏：ツールの導入と運用は、実際に使うメンバーを巻き込みながら進めます。プロセスごとに責任者がいて現したいことがあるので、私たちはそれぞれのニーズとツールをつなぐ橋渡しの役割を担っています。月に1回、マーケティングの数値を部門全体にメールで発信して、それを見て気になった人は、私たちのユニットに話しかけてきてねというスタンスです。

石原氏：弊社のビジネスはBtoBの中でも複数のプロダクトチームがあり、それぞれにツールを導入して機能が重複してしまうこともあります。こちらですでにやっていることを他の部署が構想しているなど、お互いに気がつかないこともあります。もっと社内へ情報を発信していく必要性を感じています。

データの整備や活用の仕組みはどのようにおこなっているのでしょうか？

石原氏：なるべく手動のオペレーションにならないようにMarketoを活用して、事故の起きないしくみを作っています。ただし、どうしても意図しない動きのデータが発生してしまいます。そこで「あるべき状態」を定義して、一致しないものが出てきた場合にはアラートが飛ぶしくみを構築しました。

「あるべき状態」というのは、例えばライフサイクルステータスでお客様がMQLにいるときは、MQLに連動したデータ値が入っているはずです。MQLの前段階の「見極めパス」の履歴もその一つです。あるべき前後関係のデータ値が入っていなければおかしいと判断できます。Salesforceとも連携しているので、MarketoとSalesforceでデータが重複している場合にも気付けるようになっています。

基本的にエラーは少しずつ発生するのですが、たまに大量に発生することがあります。そんなときは他部門のだれかが間違った操作をしてしまった可能性が高いです。その場合、次は同じエラーが発生しないように担当者にレクチャーをおこなっています。

メンバーの育成はどのようにおこなっていますか？

奈良氏：メンバーの育成については、レクチャーをして経験を積めばできるようになる部分も多い反面、個々の特性も大きな要素になってくるので難しさも感じています。業務は型化してマニュアルがあり、例えば、マニュアルに載っているデータメンテナンスは誰でもできるようになります。ですが、一段上の仕事をしていくには、より抽象度の高いレイヤーでマーケティング施策やツールを理解できるようにしていかなければなりません。

そこで、育成の取り組みとして、個々人が、今の自分のレベルが分かるように「育成スキルマップ」というものを用意してみました。育成スキルマップには、テクニカルスキル、マーケティングスキル、コンセプチュアルスキルなどの習熟度がレベル分けされています。その中で、デマンドオペレーション企画推進ユニットなら、どのくらいのレベルを求めているかを定めています。

また、メンバーは弊社のサービスであるスクールや大学院に通っています。必須ではないのですが、例えばクリティカル・シンキングやマーケティング・経営戦略基礎など、ほぼ全員が何かしらの講座を受講しています。さらにMBA取得まで進むメンバーもいます。仕事のベースとなる戦略的な思考や論理的思考が鍛えられるのと、メンバー同士、共通の前提を基にコミュニケーションがとれるので、より本質的な業務をより戦略的に進めることができると感じています。

倉元氏：ツールに関しては、新しい社員が入ってきたタイミングで、それぞれがツールの使い方をレクチャーします。データに関するツールは石原が、分析ツールは私がレクチャーすることが多いです。特に担当を決めていたわけではないのですが、それぞれが得意なことをやっているうちにこうなりました。

グロービスのスクールや大学院以外にも、チーム内で読書会をしたり外部研修を受けたりすることもあります。統括リーダーとも、変化の激しいデジタルマーケティングの時代だからこそ、うわべだけのマーケティングのテクニカルスキルや、ツールの理解だけではだめで、仕事のベースとなる戦略的な思考力を磨き、それを実践で活かすことが大事だと常々話しています。

ここまでのお話を聞いて、MOps（マーケティングオペレーションズ）の役割が実行されていることを理解しました。振り返ってみて、なぜ進めることができたのだと思いますか？

奈良氏：2019年にチームに参加した当初から、データをもとにPDCAを回したいという気持ちだけはあったのですが、取り組んでみてすぐに、きちんと活用できるデータがなければふり返りが満足にできないことに気づきました。ふり返りができないと、いつまでたっても勘や経験をもとに仮説を立てるしかありません。また、データはあってもそれが整っていないと間違ったデータをもとに間違った判断をしてしまいます。

例えば、データの重複は正しい分析を妨げる大きな要因で、まずはそのメンテナンスに取り組み始めました。重複対応を含むデータメンテナンスを進めていく中で、自分だけができる状態は駄目だと気づき、メンテナンスの型化を進めました。さらに、部門横断、施策横断でデータを取得しないと、マーケティング施策全体としての検証ができません。そこで、施策のオペレーションを見直し、型化を進めました。型化したことをメンバーにやってもらうためにはインプットが必要です。最初から理想的な状態を描いてからスタートできるのがベストなのかもしれませんが、目の前の課題に対しての取り組みが広がっていった結果、MOps（マーケティングオペレーションズ）が確立されていました。（図表3参照）

最終的に部門横断で取り組む必要がありましたので、各部門長や配下のメンバーの協力も欠かせなかったと感じています。そういった意味では、ありたいマーケティング活動をおこなうための組織作り、組織の協力を得るための信頼関係構築や巻き込むリーダーシップも重要だと痛感しています。また、揺り戻しが起きないように、部門横断でのデータの扱いを含む、マーケティングにおけるガバナンスやオペレーションのしくみ作りにも注力しました。

Marketoは2016年から導入していましたが、メール配信やセミナー受け付けなど、限られた用途で活用していたと聞いています。私が入社する1年前から、デジタルマーケティングとCRMに力を入れていこうという動きがあり、2019年にSalesforceや基幹データベースとの連携がはじまり、そのタイミングで私は入社しています。

さらに1年後の2020年2月、3月に倉元と石原を採用しました。倉元の前職はマーケティングリサーチ会社、石原はクレジットカード会社に勤務しており、システム連携の大変さやきれいなデータを作ることの重要性を理解してくれるメンバーを選びました。

2020年にMarketoのライフサイクルステータスを定義して戦略的にデータの取得付与を始め、現在はダッシュボードを構築して、MarketoとSalesforce、GA4のデータを統合して可視化しています。この3年ほどでMOps（マーケティングオペレーションズ）が構築できました。

今後の課題について教えてください。

奈良氏：オペレーションやデータ活用の面では、今後もさらに関係者が増えていくことが想定されます。得意な人がやっているいまのやり方もよいのですが、さらにシンプルなしくみにしてできる人を増やしていかなければと思います。また、よくも悪くもこれまでの積み重ねから一部非効率なところもあるので、型の見直しもしていきたいです。

Marketoで使っていない機能もありますし、導入していないけどいいツールはたくさんあるので、情報収集は欠かせません。チームとしての業務量が多いので、情報収集をどうやっていくかも課題です。また、タスクの工数管理、外部のスペシャリストとの連携をどうあるべきかについても考えていきたいです。

倉元氏：今後はRevOps（レベニューオペレーションズ）も進めていきたいです。現在はSalesOps（セールスオペレーションズ）とMOps（マーケティングオペレーションズ）の連携をさらに深めていき、より、マーケティングとセールスで協働して成果を目指していければと思います。

石原氏：マーケティングのプレゼンスを高めていきたいです。マーケティングが何をしているのかを社内で理解してもらうために、もっと情報発信をしていこうと考えています。

奈良氏：オペレーションというと、「作業者」と思われてしまいがちです。そこは払拭していきたいですね。誰でもできるものではないということも発信していきたいです。

MOps（マーケティングオペレーションズ）が国内でも注目されるようになってきましたが、グロービス様では、すでに取り組みが行われていました。その起点は、PDCAを回すためにデータを集約・統合し、効果検証できるよう整えることでした。さらに組織的に運用するために、他メンバーへのデータ共有、施策の型化、メンバーの育成へと進んでいきます。こうした一つひとつの取り組みが積み上がり、3年でMOpsが機能するようになりました。これからMOpsを実現しようとする企業にとって、どのように推進するべきか、とても参考になる事例ではないでしょうか。グロービス様以外の国内企業においても、取り組みが行われているケースはあると思われます。今後も取材を通じてご紹介していきますのでご期待ください。

インタビュー実施日：2023年8月9日

取締役／執⾏役員
広富 克子