顧客解像度向上と案件創出を実現！マーケ主導のGTM体制を構築し、全社スケール化を目指す

―まず、GTM戦略本部が立ち上がった背景をお聞かせください。部署名に「GTM戦略」をつけた意図も教えてください。

水野氏：2024年に、サービス＆プラットフォームビジネスユニットという事業部内にGTM戦略本部が立ち上がりました。当ユニットは、2025年からは「AI＆ソフトウェアサービスビジネスユニット」（以下、AISS）と名称変更しています。AISSは、当社のデジタル事業領域の中で、AIやソフトウェア、デジタルエンジニアリング、マネージドサービスなどを組み合わせて、お客さまの課題解決を支援する組織です。

それまで当ユニットでは、広報、プロモーション、デジタルマーケティング、フィールドセールス、事業部と、それぞれの部隊が活動を進めており、受注や案件創出を共通ゴールにした一気通貫の動きができていませんでした。顧客接点で得た反応や示唆を、ターゲット設定・訴求・次施策・営業連携に戻すサイクルが型化されておらず、施策やデータ活用を、より再現性のある形で標準化していくことが課題でした。

「GTM戦略」とわざわざ部署名につけた背景には、顧客接点から得られるVoC（Voice of Customer）や市場反応を、マーケティング施策の改善だけでなく、事業部側の商材価値、ターゲット、訴求の見直し等にもフィードバックするサイクルをつくり、より組織的・継続的に回していく役割が求められていると認識しています。

阿部氏：日立製作所では、エンタープライズのお客さまとの長年の信頼関係を基盤に、フロント営業が個別のお客さまに深く入り込み、課題やニーズを捉えながら案件化していく営業活動を強みとしてきました。特に社会インフラなどの大規模なビジネスでは、お客さまとの継続的な関係性や、個社ごとの文脈をふまえた提案活動が非常に重要です。

一方で、近年はお客さまの購買行動が大きく変化しています。営業と接点を持つ前に、お客さま自身がデジタル上で情報収集を進め、課題意識や検討テーマをある程度整理されているケースも増えています。そうした変化をふまえると、従来の営業活動の強みを生かしながら、より早い段階から市場やお客さまの関心を捉え、適切な情報提供や接点づくりにつなげていくプロアクティブなGTM活動が必要になってきました。

特にAISSは、特定の業界ドメインに閉じず、AIやソフトウェア、デジタルエンジニアリングなどを横断的に提供するビジネスユニットです。そのため、フロント営業と連携しながら、お客さまの関心や課題の兆しをより早く捉え、マーケティング活動を通じて得られた示唆を営業活動や事業部側のサービス・ソリューション検討にも還元していくことが重要だと考えています。 こうした背景から、顧客接点で得られる情報を組織的に活用し、営業・マーケティング・事業部が連携して事業成長につなげていく役割を担う組織として、2024年にGTM戦略本部が立ち上がりました。

―GTM戦略本部の組織体制を教えてください。

水野氏： 2024年度の立ち上げ時は、広報戦略部、プロモーション部、デジタルマーケティング部、フィールドセールス部、戦略企画部の5部門体制でスタートしました。

2023年度までは社内の様々な場所に散らばっていたマーケティングやプロモーション、インサイドセールスなどの機能を一括して集め、認知獲得から意向醸成、営業連携、顧客提案、戦略設計までを一気通貫で推進できる体制を整えたのです。

しかし、運用を進める中で、よりスピーディに意思決定し、コンテンツ企画から施策実行までを一体的に進めるための体制最適化が必要になりました。そこで2025年度には、デジタルマーケティング部という単独の部を解消し、その機能をプロモーション部とフィールドセールス部へ統合・分割する「最適化」を行いました。部を1つ減らして4部体制にすることで、チーム間の風通しを良くしたのです。

その後、2025年途中にアライアンスを推進する部署が加わり、2026年度現在は広報戦略部、マーケティングコミュニケーション部、セールスデベロップメント部、GTM Planning & Operation部、Strategic Alliance事業開発部の5部門体制となっています。成果を最大化するために、短期間で柔軟に組織構造をアップデートしてきました。（図表1参照）

―GTM戦略本部では、どのような活動を行ってきたのか、具体的な動きを教えてください。

鈴木氏：いくつかソリューションがある中、まずはセキュリティソリューションの「日立PSIRTソリューション（以下、PSIRT）」をとりあげ、基本的な型を作った後、他のソリューションへ展開、ブラッシュアップしていこうとなりました。PSIRTを選定した理由は、市場でのニーズの高さはもちろん、GTM戦略本部が発足する前の2023年度頃から、前身の組織において事業部と密に連携しながら、PSIRTをテーマとしたGTM活動を約1年間手探りで進めていた下地があったからです。

当時はまだ組織が分断されており手作業が中心でしたが、事業部とお客さまの間に立ち、マーケティング活動を通じて捉えたお客さまの状態を営業へ繋ぐという一連の土台がすでに出来上がっていました。そのため、2024年にGTM戦略本部が正式に発足したタイミングで、GTM戦略として組織横断で力を入れて取り組むべき最初の注力テーマとしてスムーズに選定されました。

宮野氏： PSIRTは、製造業などの製品セキュリティ体制の構築・運用を支援するソリューションです。昨今はSBOM（Software Bill Of Materials：ソフトウェア部品表）の導入や、欧州のCRA（Cyber Resilience Act：サイバーレジリエンス法）対応など、企業にとって製品セキュリティの担保は急務となっています。ただし、「専門知識を持つ人材が足りない」「組織は作ったものの現場で運用が定着しない」という課題を抱える企業が増えています。

セキュリティ商材は「お客さまの検討期間が非常に長い」という大きな特徴を持っています。緊急時を除けば、組織体制の検討や予算の確保に何カ月も、場合によっては年単位の時間がかかります。そのため、検討フェーズに応じた丁寧な情報提供とナーチャリング（育成）を長期的に継続することが不可欠でした。

―2024年度当時の運用はどのように行われていたのですか。

宮野氏： 当時は運用の多くを手作業で補完している状況でした。社内にはMAツールの「Adobe Marketo Engage（以下、Marketo）」が導入されてはいたものの、主な用途はフォーム作成やメール配信が中心で、スコアリングやシナリオによる自動配信などの高度な機能は活用できていませんでした。

そのため、イベント等で獲得したお客さまのデジタルにおけるアプローチ状況は、表計算ソフトウェアベースで個別に管理していました。メール反応やコンテンツ閲覧状況を確認しながら、担当者が次のアクションを判断する運用で、丁寧な対応ができる一方、件数が増えるほど管理負荷や再現性の面に課題がありました。

―手作業の運用で、どれくらい成果がありましたか？

宮野氏： 担当者2〜4名で密に連携し、手作業ながらもお客さまの状況に寄り添った丁寧なアプローチを続けた結果、1年半ほどの間にオンラインミーティングを複数回実施し、フロント営業へパスして提案に至った案件が少数ながら創出できました。

鈴木氏： 手作業でのアプローチ自体は手応えがあったものの、限界は明らかでした。一方で、マーケティング活動から営業連携後の状況までを一貫して可視化するには、さらなる仕組み化が必要でした。 このため、手作業からシステマティックな運用へ移行しなければならない、という危機感が高まっていました。

―2025年度以降はどのような運用を行ったのか教えてください。

阿部氏：2025年4月、顧客理解を深め、営業・事業部と連携しながら案件創出につなげるGTM活動を、より再現性高く回していくこと、さらにマーケティング業務の生産性向上とスケールアウトを目的に、GTM戦略本部内にMOps機能を立ち上げました。すでに導入していたMarketoを本格的に活用して、マーケティングの仕組み化を進める体制を整えました。

鈴木氏：MOpsの立ち上げにあたり、まず着手したのが「ペルソナの解像度向上」と「購買プロセスの言語化」です。単に「経営層」「現場層」と分けるのではなく、以下のようにターゲットの内訳を細かく定義しました。（図表2参照）

このように、立場だけでなく「抱えている固有の課題」まで言語化したことが、施策構築の大きな土台となりました。

ペルソナを定義した後は、お客さまの検討フェーズを前に進めるため、4段階の購買プロセスを定義しました。（図表3参照）

この各フェーズに対応するホワイトペーパーやウェビナーを用意し、Marketo上でお客さまの行動スコアに応じて適切なタイミングで自動配信される「エンゲージメントプログラム」を構築しました。手動では不可能だった継続的なナーチャリングが、システムによって自動で回る仕組みが完成したのです。

―MOpsの稼働によって、どのような成果が得られましたか？

宮野氏：目に見える変化として、Webセミナーの集客力が高まり、蓄積できる顧客データの量も大きく増加しました。手動運用時代の単発セミナーでは登録者数が100名程度でしたが、MOpsを稼働させ、ペルソナの課題別に最適化したメールを週1回配信するようにしたところ、1回の配信で10名以上の申し込みが安定して増えるようになりました。

その積み重ねにより、登録者数は2025年度後半には2024年度の4倍にも増加しました。

鈴木氏：MOps稼働後の最大の成果は、営業へ渡す「リードの質」が高まったことです。多くのケースでは、マーケティングから渡すリードは、1回訪問して「情報収集段階だった」と終わるケースが多いのですが、PSIRTではMQLから約2/3が営業にパスされ、さらに半分近くが2回目訪問につながり、受注につながっています。

他テーマでの取り組みと比較しても、購買プロセスに沿って段階的にナーチャリングすることの有効性が確認できました。単にリード数を増やすだけでなく、検討状況や関心度を見極めたうえで営業へ連携することで、より質の高い案件創出につながる手応えを得ています。

―2026年度現在、PSIRTの施策はどのように進化しているのでしょうか。

宮野氏：2025年度までの活動を通じて、顧客の生の声やアンケートなどから、PSIRT導入企業において、PSIRTを立ち上げたもののさまざまな障壁があり、立ち止まるという「定着化の壁」が見えてきました。PSIRTが定着しないのは「組織が定着しないのか」「プロセスが定着しないのか」「人材が定着しないのか」、そうした切り口をセミナーで出してみると、結構お客さまに刺さるのです。PSIRTを定着させる考え方は理解できるが、人力で回すには限界があるからデジタルでプラットフォーム基盤を設けましょうというロジックで、自社のサービスを提案することを主軸にした施策設計を進めています。

2026年度は、ターゲットを従来の「経営層／現場層」に加え、「未導入／導入済」の4象限に再定義しました。（図表4参照）

鈴木氏：MOpsの活動において、副次的にお客さまの解像度が上がってきて、ペルソナを分けて深掘りした施策展開できるようになったのは本当に良かったです。

―エンタープライズ企業である御社において、MOpsの構築や施策を推進する上で難しさや制約はありましたか？

阿部氏： MOpsを実運用に落とし込むうえでは、関係する組織やシステムが多く、データ連携や情報活用の設計には工夫が必要でした。SFAやMAなどの既存システム環境、また当社のセキュリティガバナンスを踏まえると、理想的なシステム構成をそのまま適用するのではなく、現実の運用に即した連携方法を設計する必要がありました。

そのため、どの情報をどのタイミングで営業へ連携するのか、マーケティング側で蓄積した行動データをどのように活用するのかを整理し、当社の環境に合った形で運用に落とし込んでいきました。

水野氏：当社の環境に合わせてMOpsを実運用に落とし込むうえでは、マーケティング活動で得られた情報を、営業が活用しやすい形で連携することが重要でした。

パワー・インタラクティブさんには、理想的なシステム構成ありきではなく、当社の既存システム環境や業務プロセスを踏まえながら、どの情報を、どのタイミングで営業へ連携するのがよいかを一緒に整理いただきました。その結果、お客さまの関心や検討状況を営業活動に生かせる、現実的なMOps運用の形を具体化することができました。

―組織面で苦労されたことはありましたか？

阿部氏：組織面では、フロント営業との連携設計が非常に重要でした。当社では、フロント営業がお客さまとの長年の信頼関係を築き、個社ごとの事情やタイミングを踏まえて提案活動を進めてきました。そのため、マーケティング側がプロアクティブな活動を進める際にも、その関係性を尊重し、営業が安心して活用できる情報として連携することが不可欠でした。

当初は、マーケティングがどのような接点を持ち、どの情報を取得し、どのタイミングで営業へ引き渡すのかについて、丁寧な認識合わせが必要でした。現在は、マーケティング活動で得られたお客さまの関心や反応を整理し、営業活動に役立つ形で連携することで、営業との信頼関係を深めながら取り組みを進めています。

水野氏：インフラ領域のお客さまに向き合う営業の信頼を守るためには、マーケティング活動で得られた情報を、営業が必要なタイミングで確認・活用できる形にしておくことが重要でした。

当社の業務プロセスやシステム環境を踏まえながら、マーケティング側で取得しているお客さまの反応や接点情報を営業がタイムリーに参照できるよう、パワー・インタラクティブさんにも相談しながら運用を設計していきました。現在では、フロント営業からも前向きな反応をもらえるようになり、マーケティング活動で得た情報を営業と連携して活用する動きが広がってきたと感じています。

―これまでの取り組みにおいて、パートナーであるパワー・インタラクティブの支援をどのように評価していますか？

水野氏：GTM戦略策定やMOps構築における外部知見、デジタルマーケティング体制構築のサポート、プロセス整理、データ活用、施策評価、ナーチャリング設計などを支援いただきました。社内だけでは、日々の実務や部門事情に引っ張られがちなところを、外部視点で整理し、GTM戦略・MOps・データマネジメントを一本の線として設計する支援を受けられた点は大変助かりました。

阿部氏：当社の組織体制やシステム環境、セキュリティガバナンスを踏まえたうえで、実運用に落とし込める現実的な解決策を一緒に検討いただいた点に感謝しています。

単なる助言にとどまらず、PSIRT施策の設計、Playbookの運用、レポートやステージ管理の考え方など、実際に現場で回せる形まで伴走いただきました。結果として、当社の環境に合ったMOps運用の型を具体化できたと感じています。

鈴木氏：短いタームでPDCAを高速で回せるよう伴走していただいたことが、今回の成果に直結したと感じています。

宮野氏：上流の戦略設計だけでなく、Marketo上のスコアリングの積み上げ方や、効果的なメールの件名・本文の書き方、さらにはインサイドセールスのトークスクリプトにいたるまで、現場に密着した非常に細かい部分までアドバイスをいただきました。

―最後に、GTM戦略本部が目指す今後の展望についてお聞かせください。

鈴木氏： 今回のPSIRTでの取り組みを通じて、マーケティング主導で顧客の解像度が向上し、質の高い案件を営業へ渡せるという確固たる実績ができました。今後は、この仮説検証型ナーチャリングの成功モデルを、AI、データ活用、広義のサイバーセキュリティなど、市場ニーズが高く、当社が注力する領域へ展開していきたいと考えています。PSIRTで得た知見を起点に、テーマごとの顧客課題や検討プロセスの違いを踏まえながら、営業・事業部と連携してGTM活動を高度化し、より幅広い領域での案件創出と事業拡大につなげていくことを目指します。

阿部氏：今後は、テーマごとのマーケティング設計、コンテンツ設計、Marketo設計、ステージ管理、KPI・KSF管理、データ可視化をさらに整備していく必要があります。

PSIRTで得た知見をそのまま横展開するのではなく、各テーマの顧客課題、検討プロセス、コンテンツ、営業連携の違いを踏まえながら、Playbookを継続的に更新していくことが重要です。最終的には、担当者ごとの経験や工夫を組織知として蓄積し、テーマごとにGTM活動を再現性高く設計・実行・改善できる状態を目指します。

水野氏：マーケティング活動を通じて得られたリアルな市場の声を、事業部側の次世代のソリューション開発やサービス設計へしっかりと還元していく循環を確立させたいと考えています。マーケティングを「単なる集客の手段」から「経営や事業を変革するエンジン」へと進化させるべく、これからも挑戦を続けていきます。

インタビュー実施日：2026年7月9日

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今回の取り組みでは、マーケティング施策の改善にとどまらず、顧客を起点に事業部・営業部門までをつなぎ、GTM活動を継続的に回せる仕組みをつくることを目指しました。特に印象的だったのは、既存のシステム環境やガバナンス、部門ごとの役割や業務プロセスなど、さまざまな前提がある中でも、GTM戦略本部の皆様が、事業部や営業部門との調整に粘り強く取り組まれていたことです。理想を掲げるだけでなく、実際に運用できる形へ一つひとつ落とし込んでいく姿勢が、今回の成果につながったと感じています。