1年でマーケティングプロセスの標準化を躍進！ GTM戦略本部が実践するMOps構築とデータドリブン推進

―まずは、2025年4月に立ち上がったMOpsが、どのような役割を持って活動しているのか、全体の枠組みから教えてください。

水野氏： MOpsは、GTM（Go To Market）戦略を現場で継続的に、かつ効率的に回していくための基盤づくりをミッションとしています。

MOpsチームの中では2つの役割（ライン）があります。ひとつは、阿部が中心となり、GTM戦略の企画プロセスや運用の型化を進めるラインです。具体的には、ターゲットや顧客課題、訴求、コンテンツ、施策導線などを整理し、プレイブックとして標準化していく役割を担っています。もうひとつは、水野が中心となり、業務プロセスやデータ活用の仕組みを整備するラインです。具体的には、リード管理や施策運用に必要なデータをどのように蓄積・連携し、営業や関連部門が活用しやすい形にしていくかを整理しながら、実際の運用に落とし込んでいく役割を担っています。（図表1参照）

―役割をその2つに分けたのは、どういった意図があったのでしょうか？

阿部氏：2つの役割分担で進めたほうがシナリオがスムーズに回るだろうということで、2ラインで始めました。実際に運用してみても2ライン体制でよかったと感じています。

データ連携やツール活用を含めた業務基盤の整備を担う人材と、業務のルール化や運用の標準化、関係部門との認識合わせを進める人材とでは、求められるスキルセットや役割が異なります。これらをあえて明確に分けることで、それぞれが専門性を発揮しながら前向きに進められる体制となっています

全体方針は、水野と私が隔週で1回は必ずミーティングを行い、密に話し合っています。全体ミーティングは必要に応じて開催し、各自の領域に集中できる環境を作っています。

―2025年にMOpsチームが立ち上がる前は、どのような課題があったのでしょうか？

伊藤氏：立ち上げ前は施策やデータ管理が各所で個別化しており、組織全体での一元的な把握が難しい状態でした。手作業での更新による不整合や管理表の増大で工数が膨らんでいたほか、アプローチ手順や進捗も担当者任せになりがちで、他部署との共通言語の不足から連携にも苦労していました。そうした散在するデータを一元化し、MOpsとして正しい運用プロセスへ整えていくことが急務だったのです。事業の拡大スピードに対してマーケティング基盤の整備が追いついていない危機感があり、一刻も早く組織的なデータ活用へ舵を切る必要がありました。

井上氏：リード獲得自体は順調でしたが、管理フォーマットや更新方法が担当者ごとに異なっており、組織として標準化していく余地がありました。現場でも改善の必要性は感じていましたが、日々のリード対応を進めながら、全体最適の仕組みを整えるには、業務プロセスを客観的に整理する必要がありました。

―その当時、MAツールは活用されていなかったのですか？

井上氏： 「Adobe Marketo Engage（以下、Marketo）」は導入済みでしたが、当時の活用範囲はメール配信やフォーム作成が中心で、データ蓄積やスコアリングなどの機能については、今後さらに活用を広げていく段階でした。

こうした状況を整理し、MOpsの仕組みづくりを本格的に進めるきっかけとなったのが、外部パートナーであるパワー・インタラクティブさんの参画です。客観的な視点から改善余地を整理していただいたことで、MOpsの仕組みづくりを本格的に進める転換点となりました。

―本格的な改善に向けて、何から着手されましたか？

井上氏： まずは、リード獲得後の業務プロセスの現状整理から着手しました。パワー・インタラクティブさんに主要メンバーへの丁寧なヒアリングを行っていただき、プロセスのどこで滞留が起きているのか、ボトルネックや作業負荷を可視化しました。

その結果、現場ごとの管理方法や判断基準が異なっていたため、まずは部内で共通のルールとして整理する必要があると分かりました。ただ、一気に全プロセスを見直すのではなく、比較的取り組みやすいソリューション領域からのスモールスタートする方針としました。

次に、「Marketo」「Ask One」「Salesforce」の3ツールを連携させたデータの一元管理に取り組みました。リード情報や、アンケート結果はMarketoにたまっていましたが、データが見られるのは、Marketoにアクセスできる部門だけでした。営業に共有する際は、データをエクスポートしてExcelで送るという手作業が発生していました。そこで、営業が日常的に使うSalesforceへ、すべてのデータを自動集約する仕組みが必要だと考えました。

MarketoとSalesforceの基本連携はできていましたが、当部門のアンケートデータをSalesforce上で活用しやすい形にするには、既存の仕組みをどう活用するかを整理する必要がありました。そこで着目したのが、別部門で既に導入・活用されていたAsk Oneです。Ask OneからSalesforceへ連携するルートは既に存在していたため、その仕組みを当部門のフォームやアンケート運用にも活用することにしました。これにより、Marketoにデータを蓄積しながら、Salesforce側でも必要な情報を確認・活用できる運用に整えることができました。

私たちのチームでは、データ連携に関する運用ルールの整理や関係部門との調整を担い、具体的なシステム面の対応は情報システム部門と連携しながら進めました。役割を分担することで、実運用に落とし込みやすい形で整備を進めることができました。

―3つのツールがつながったことで、仕組み化はスムーズに進んだのでしょうか？

井上氏： MarketoやAsk Oneについても、管理部門や既存の運用ルールがあるため、当部門だけで自由に設計・変更できるものではありません。必要に応じて管理者や関係部門と確認しながら、既存の仕組みを活用できる形で運用を整理していきました。

一方で、特に丁寧な調整が必要だったのがSalesforceとの連携設計です。Salesforceは営業部門を中心に複数部門で利用する基幹的なツールであるため、項目追加や改修にあたっては、関係部門との合意形成が必要でした。理想とするデータ活用の形と、Salesforce上の仕様・運用上の制約をすり合わせながら、営業活動におけるメリットも明確にしつつ、実現可能な形を検討していきました。

Salesforce内には「リード」と「顧客関係者」という複数のデータ構造があります。Marketoから連携される情報は主に「リード」に入る一方で、営業担当者が日常的に確認する画面では、既存顧客である「顧客関係者」の情報を参照します。そのため、Marketoから連携した情報を営業活動の中でより確認・活用しやすくするには、権限、運用方法を含めて整理する必要がありました。

現在も、手動でのデータ変換や確認作業を減らし、必要な情報をより活用しやすくするため、情報システム部門や営業統括部門と協議しながら、よりよい運用方法を検討しています。

―営業現場にデータを入力してもらう点での苦労はありましたか？

井上氏：案件化後の進捗データは、施策の成果を集計・可視化するうえで重要な情報です。一方で、営業活動の中で必要以上の入力負荷がかからないよう、どのタイミングで誰がどこまで入力するのかを整理する必要がありました。

現在は、GTM戦略本部側で案件の起点となる情報を整理し、案件の箱を作成したうえで、概要情報まで入力する運用としています。その後、商談が具体的に進んだ段階で営業担当者へ引き継ぎ、必要な進捗情報を更新いただくことで、営業側の入力負荷を抑えながら、施策成果を集計・可視化しやすい形でデータを蓄積できるようにしています。

―運用の型化においては、どのような取り組みを行ったのでしょうか？

大島氏：一般的なマーケティングファネルの考え方は数多くありますが、それをそのまま持ち込んでも自社では機能しません。私たちの商材や営業活動、組織の動き方に、どう当てはめられるのか。そこを一つひとつ突き詰めて考え続けました。

具体的には、自社商材でどうバリュープロポジション（価値提案）を作るかを掘り下げ、次に顧客の認知変容を示す「パーセプションフロー」を設計しました。そこに当社の営業活動を組み合わせ、「リードステージ」の基準として明確に定義しました。いわば、借り物の理論を"自社仕様"に翻訳していく作業です。

これまでは共通言語がなく、「クリック数」といった点としての数字だけを追いかける傾向がありました。そこで、各ステージの定義や必要なアクションを、パワー・インタラクティブさんの雛形をベースに一冊へ集約しました。単なる「ツールの操作マニュアル」ではなく、組織全体で使える「プレイブック（標準運用手順書）」として整えたのです。

このプレイブックは、マーケティングのゴール達成に向けて、戦略から戦術、現場の実行までを一貫して推進するためのガイドとなっています。また、システムやデータの全体像を整理し、役割を明確にすることで、持続的な改善と知見の蓄積を進めています。（図表2参照）

【プレイブック作成・運用で重視している点】
①データを正しく残す
②ルールを明文化する
③チェック観点を揃える
④施策実行後に振り返り改善へ戻す
⑤領域特性に応じて標準プロセスを更新する

―プレイブックには、現場業務を支援する具体的なテクニックも盛り込まれているそうですね。

市川氏： 代表例が「生成AIを活用したメールマーケティングの効率化」です。現場担当者が必ずしも商材の深い技術知識を持っているとは限らず、イベント後のフォローメールをゼロから作成するには時間も心理的ハードルもかかっていました。そこで、短時間で高品質なメールを作成できるよう、生成AIの「専用プロンプト」を開発してプレイブックで展開しました。

大島氏：市川が話したメールはその一例で、実際にはメール配信データ・イベントデータ・Webアクセスを横断的に分析したり、チャネルやイベントの効果を測定したりと、多岐にわたります。

共通しているのは、コンテンツの種類が変わっても「届けたいターゲット層」に合わせて文案のたたき台を作成し、その効果まで測定するという点です。同じ手順を使えるので、担当者が毎回ゼロから書き起こす必要がなくなり、作成にかかる時間は劇的に短縮されました。

こうした型があることで、現場担当者も次のアクションを自発的に考えられるようになりました。生成AIが、現場の"考える力"を後押しする武器になっているのです。

―プレイブックの改定や、現場への定着状況はいかがでしょうか？

大島氏：プレイブックは完成形ではなく、今も改良を重ねています。マーケティングの運用管理は「作って終わり」ではなく、運用しながら見直しを重ねてこそ、現場で本当に使える資料になると考えているからです。

市川氏： 社内の報告会議やTeamsチャットから「新イベントの成果」や「営業からのフィードバック」などの知見を拾い上げ、重要だと判断すればその日のうちに自発的に書き換えています。リンク先を見ればいつでも最新版が確認できるよう、ファイル名を固定して運用しています。

大島氏：今では、どの部署でどれくらい使われているかを確認しながら運用できています。毎月の定例会でも改定したポイントを共有していて、現場からの質問やコメントも増えてきています。今後はGTM戦略本部の中だけにとどめず、日立グループ全体で使える共通ルールへと広げていきたいと考えています。

―外部パートナーであるパワー・インタラクティブの存在は、どのような影響を与えましたか？

市川氏： 知識ゼロからのスタートでしたが、基礎から丁寧に伴走していただきました。日立特有のルールや組織文化を理解した上で、「一般論」と「日立に合った最適解」をプロの視点で提示してくださり、本当に心強かったです。

井上氏： 他部署との調整で行き詰まった際も、パワー・インタラクティブさんが専門家の立場から「他社事例」や「営業側のメリット」を会議で提示してくださったことで、関係者の納得を得て前進できた場面が何度もありました。専門的な知見をもとに、関係者の合意形成や実運用への落とし込みを後押しいただいたことで、短期間で具体化を進めることができました。

伊藤氏：既存の枠組みや先入観にとらわれず、客観的な第三者視点でプロセスを整理していただけたことが大きかったです。Marketoのスマートキャンペーンやスマートリストの構築など、疑問点を即座に解消しながら一緒に手を動かして伴走していただきました。単なる構築作業やテクニックの提供にとどまらず、運用上で考慮すべきポイントを議論しながら進めていただいたおかげで、運用ルールが自然と社内に定着しました。そこで得た思考プロセスは、他の施策や運用にも幅広く生かすことができており、自分たちでスムーズに運用を回せる自律的な体制が整ったと感じています。

水野氏：さらに上位レイヤーへの理解促進にも取り組んでおり、教育施策である「リードビジネスゲーム」は有効でした。マネジメント層がマーケティング活動やリードフェーズの考え方を具体的に理解するきっかけとなり、MOpsを組織として推進していくうえでの共通認識づくりにつながっています。

―これまでの改革を通じて、どのようなやりがいや手応えを感じていますか？

水野氏：これまで個別に対応していた業務を仕組み化することで、現場の負担を減らし、より分析や改善に時間を使えるようになってきたことに手応えを感じています。以前はExcel集計に数日かかっていた「パイプラインの数値推移」も即座に出せる環境が整いつつあります。今後はダッシュボードでデータを可視化し、日常的に数字を追える環境を目指します。

チーム運営で特に配慮しているのが、データの突合やクレンジングなど、ツールが進化しても避けて通れない手作業の負荷コントロールです。メイン業務とのバランスや優先順位を見極め、特定のメンバーに負荷が偏らないよう、状況に応じて柔軟に役割を調整しています。

データを確認しやすい環境が整ってきたことで、現場からも『もっと分析したい』という前向きな要望が増えてきました。ただし、一番重要なのはシステム構築そのものではなく、データをもとに現場が次の施策を考える流れを、日常業務の中に根付かせることです。見やすいUIの提供と成功体験をセットにしながら、データ活用を継続的な改善につなげる文化を育てていくことが今のミッションです。

―1年が経過し、現在の体制や定着状況はいかがでしょうか？

阿部氏：2025年度は、上流工程を中心にマーケティング領域の標準化を進めてきました。次のフェーズでは、セールスデベロップメント部での実運用も踏まえながら、マーケティングから営業接点へつながるプロセスをより整理していく必要があると考えています。

現在はPlanning & Operation部とも連携し、施策で得られた知見や顧客反応を、営業側でも活用しやすい形に整理するためのルールづくりを進めています。

一方、仕組みを「定着させる」観点では期間が短いと感じています。ドキュメント化はすぐできても、実務で使い、顧客の反応を得て精度を高めるにはタイムラグが生じます。現場からのフィードバックをもとに、日々改善サイクルを回し続けている状況です。

これまでは、マーケティング施策や事業部側の視点を中心に整理してきましたが、SD部に移ったことで、顧客接点で得られる反応や営業現場での活用状況をより近い距離で把握できるようになりました。そこで得られた示唆を、プレイブックや運用ルールの改善に反映しています。

今後は、マーケティングから営業接点へつながるプロセスやルールをさらに整備し、この仕組みを他テーマや関連部門にも展開していきたいと考えています。

インタビュー実施日：2026年7月9日

あわせて読みたい：
顧客解像度向上と案件創出を実現！マーケ主導のGTM体制を構築し、全社スケール化を目指す（株式会社日立製作所）

今回の取り組みで特に印象的だったのは、MOpsを仕組みとして整えるだけでなく、現場の声に丁寧に耳を傾けながら進められていたことです。決めたルールについても、各担当者へ丁寧に説明し、納得感を高めながら定着させていく姿勢に、皆様の強い推進力を感じました。
また、プレイブックを作って終わりにせず、実際の施策や現場からのフィードバックをもとに絶えずアップデートし、常に活用できる状態を維持されている点も非常に素晴らしいと感じています。
こうした積み重ねが、MOpsを一過性の取り組みではなく、組織の中に根付く仕組みへと成長させているのだと思います。