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All Meeting 2015春
メンバーがそれぞれの視点でAll Meetingをレポート

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2015年4月のAll Meeting終了後、メンバーはそれぞれ今回のAll Meetingを通じて何を得たのかをレポートにまとめた。同じ空間にいても、メンバーによって研修時の視点やそこから受け取ったものは様々。そんなレポートたちを一挙掲載する。

All Meetingの総括レポートはこちらから
http://www.powerweb.co.jp/column/allmeeting-2015-spring.html

なぜ今、会議力と仮説思考力なのか(取締役 遠藤美加)

年に2回、上期と下期の最初に全社員が一堂に会AllMeeting。毎回、全社の課題を見渡しながら、テーマ設定を行うのが私の役割だ。今回のAllMeetingは「会議力」と「仮説思考力」に狙いを定めた。「会議力」とは文字通り、「会議の力」だ。会議というのは1人では成り立たない。必ず複数の人間が参加する。複数の人間が集まるチカラをいかに引き出し、意味ある時間にすることが出来るか。決める、検討する、意識合わせをする、どの目的の会議であっても次の行動へ駒を進める判断が出来る。それが会議に求める「力」だ。

弊社はWebマーケティング分野のコンサルティング業務を生業としている。各コンサルタントやアナリストは、複数抱えるクライアントの問題解決に向けて、日々忙しく業務に取り組んでいる。一方、彼らには弊社内で所属する部門があり、各々、部門方針のもと、自社の問題解決を担う役割がある。

"紺屋の白袴"ではないがクライアントへの提案や納品がどうしても優先になり、自社のことは後回し。結果、半期ごとに行うレビューでは、未着手課題が山盛り残ったままという状態が恒常的になる。クライアントとの会議では事前準備をきちんと行っているが、社内の会議はただ参加するだけ、時間が終わるのをやりすごす。ひどい場合は会議中も、頻繁にかかってくるクライアントからの電話対応で心ここにあらず、といった状況。2015上期は、そんな状況を抜本的に変えなければという危機感があった。ただし変えるためには、自社の会議のあり方自体、そしてみんなの意識を大きく変える必要があった

そこで、「会議力アップ」をテーマにしたワークショップで、2015上期経営方針ををとりあげ、経営方針を理解し、咀嚼し、自部門の方針へと落とし込んでいく、そのプロセスを使って、「会議力」を体感してもらうことを意図した。こちらは代表の岡本にファシリテータを依頼した。

もうひとつのテーマ「仮説思考力」は、2014年度下期に入社3年以内の社員を対象に6回にわたって実施した弊社のアナリストによる社内塾の拡大版だ。ねらいはコンサルティングの基本リテラシーである問題解決力の向上にあった。問題を定義し、問題そのものを構造化して理解し、そこから仮説を導き出すプロセスをワークショップ形式で実施。特に、今回、重視したのは、グループで導いた一次仮説を発表し合い、他グループの意見をもらった後、さらに"仮説を見直し、進化させる"というプロセスだ。ひとりよがりで仮説を先鋭化させるのではなく、他者の意見を柔軟に取り入れ、よいかたちに仮説をまとめあげる体験は、もうひとつの「会議力」アップにも通じるという思いがあった。

2日間のAllMeetingが触媒となり、よいかたちで2015上期のスタートが切れることを期待したい。

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会議リーダーの仕切り方がキー(大阪コンサルティング部部長 友田彰宣)

「会議」は集団で行動する上で、重要なコミュニケーション手段だが、これが出来るようでなかなか難しい。今回の研修では、参加しているメンバーが本気で向い合い実行力を持たせる会議とはどういうものか、多くヒントを得ることができた。

ポイントは3つ。

  1. 会議目的・論点を参加者に明示する。
  2. 議論のプロセス、決定事項を共有する。
  3. 決定したことを行動に移せるように、期限と責任者を定める。

1. 会議目的・論点を参加者に事前に明示する。

事前にアジェンダを送る。会議の開始時に宣言する。基本中の基本だが、これを無視した会議は迷走する。

2. 議論のプロセス、決定事項を共有する。

机上の空論ではなく、キーワードを書き出して、視覚的に共有する。そうすることで、1つのアイデアから複数のアイデアが広がっていく。(マインドマップ、KJ法などの手法を活用する。)ただし、時間内で効率よく行う工夫がいる。参加意識が高まる(盛り上がる)空気をリーダー作ることもポイント。

3. 決定したことを行動に移せるように、期限と責任者を定める。

会議の決定事項は、絵に描いた餅にしないために、「誰が」「いつまでに」「何をするのか」明確にし、責任者が行動できるようにする。

これら3つは、会議リーダーの仕切り方がキーとなっている。結論が出ないまま長時間会議し、次の課題も見えないまま時間切れになって会議そのものを積み残してしまう。そのような事を繰り返していくうちに、参加意識が薄れ、型にはまった会議を繰り返しマンネリ化する。そのような会議は、社内でも社外でもよく遭遇する。

パワーはお客様のプロジェクトを先導する立場になることが多く、社内だれもが中身のある会議を仕切れるリーダーとなることが求められている。今回の演習を早速取り入れ、日々社内の会議で経験を積みながら、会議そのものもパワーのブランドとして評価されるよう、磨きをかけていきたい。

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部門横断のグループワークの効果(東京コンサルティング部部長 砂智久)

パワーのAllmtg.は経営陣からの方針発表もありますが、なんといってもグループワークが特徴です。代表の岡本のファシリテーションの下、参加者としてコンサルティングというか研修をうける貴重な機会になっています。

今回は自社の上期の方針を具体化するというテーマ。進め方は、まず2人1組で会議の方法についてブレスト、次に4人で一昨日に発表された上期方針の要素分解とKJ法まとめ。その次は部門別にわかれて部門の方針出しと、具体化。日付変わって引き続き部門別にWBSへの落とし込み、さらに拠点ごとに集まって行動方針の検討。と2日間にわたって、4パターンのメンバーと6ステップにわたるグループワーク。部門にわかれてのグループワークでは、かるく問いかけるるだけで、さらさらとアイデアやまとめが出てきます。部長の私からは、フォーカスするテーマや価値観の確認をいれる程度で、いい感じの実行計画にまとまりました。このあたりのブレストやWBSへの落としこみの安定感はさすが東京コンサルティング部。たのもしい限りです。

今回の研修では、普段のサービス提供では一緒にならない経営管理部メンバーの発想や経営管理部が出してきた実施案が新鮮でした。方針を考えるときに後回しになりがちな、検証関連やベースになるデータの整備の面がきっちり押さえられていました。部門方針に入る前に他部門の感覚がインプットされていることで視野が広がりフォーカスする部分が判断しやすくなりました。そしてある程度方針が出来てきたら、部門間の連携を確認しておかないと、すぐにオーバーヘッドや顧客からみた矛盾が発生しそうであることを実感しました。パワー・インタラクティブの社員規模ですらそうですから、ほとんどの企業では相当意識的に場を設ける必要がありそうです。

Web戦略やマーケティングのシナリオ策定のプロセスには、できるだけ部門横断でのグループワークを取り入れたいものだと思います。

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「ワークショップ」を実りあるものにするための仕掛け(大阪コンテンツ開発部長 高月大輔)

弊社では毎年春・秋に、2日間にわたり「All Meeting」という全社員参加の方針発表および研修会を実施している。今年の研修は、上期の全社方針を行動目標レベルにまで落とし込むことがテーマの「ワークショップ型」の研修であった。普段私は、自社のセミナー講師を担当させていただくことがあるが多くは「講演型」のセミナーで、「ワークショップ型」のハンドリングにはまだまだ勉強不足だと感じている。今回は、多くの企業で研修を実践している代表の岡本が講師を担当した。企業研修のプロがどのようにワークショップを進めていったのか、今回の研修を通じて得た気づきをご紹介したい。

私があらためて勉強になった点は3つあった。

  1. アイデアが生まれやすい環境を作る
  2. 適度にプレッシャーをかける
  3. 「参考になった」で終わらせない

1.アイデアが生まれやすい環境を作る

今回は全社方針を具体化するために様々な具体策を案だしする必要があった。ポストイットに記入して・・とブレストをするのだが、意外に効果があったのが、テーブルをあちらこちらにランダムに配置した点だ。それだけ?と思うかもしれないが、普段とは違う会議室の様相が目に入ると、それだけで頭が刺激されるのが分かる。また乱雑な配置なので、隣のチームが何をしているのか気にならず、思いの外集中できたのも意外な効果だった。

2.適度にプレッシャーをかける

和気藹々とワークショップを進めるのもいいが、今回はタイムスケジュールにほとんど余裕がなく、追い立てられるように進んでいった。だがここも岡本が意図的に仕組んだものだった。各タスクに与えられる時間は、いつもほんの少し短めに設定される。普通にやっていれば足りないくらい。前には残り時間がiPadでカウントダウン表示されている。心地よい「焦り」の感覚で、嫌でも頭の回転速度が一段階上がるのがわかる。また、ポストイットの案だしも「一人何枚」とノルマが与えられる。周りの仲間がどんどん書いていくのを横目に競争意識が刺激されるのがわかり、普段では出てこないような数のアイデアがわき出てきた。

3.「参考になった」で終わらせない

これは講演型・ワークショップ型共に言えると思うが、講義を聞いて「参考になった」で終わるのではなく、何か「行動に繋がる」ことが大事だと思う。私も普段講義をする際は明日から使えるものを持ち帰ってもらおうと心がけているが、今回の研修ではこの点が徹底されていた。研修の最後のテーマは「行動指針の策定」が与えられた。文字通り、明日から行動するためのルールを作るのだ。おまけにルールが遂行されているか「チェック方法」もあわせて策定する。自分たちで決めたルールなので、もう行動するしかない状態に置かれるというわけだ。これだと「参考になった」とのんきなことは言ってられない。今回の研修は「行動に繋がる」「行動させる」ことに徹底的にこだわった組み立てがなされていた。

もちろん上記以外にも、細かな部分で様々な工夫がされていたが、今回はこの3つを取り上げてみた。今回、自分が講師をするようになってからあらためて代表の研修を受けてみて、今までの生徒側とは違った立ち位置で気づきを得ることができたと感じた。参加者や環境に「変化」を起こし、変化によって発生したギャップに刺激を受けてアイデアを生み出す。そして最終的に「行動」に繋げていく。言葉するとサラッとしたものだが、非常に濃密な2日間だった。

4月のこの時期は、ちょうど今期のセミナー計画を立案する時期だ。今回得たものを踏まえて、従来の講演型のセミナーのレベルアップはもちろん、ワークショップ型セミナーにももっとチャレンジしてきたいと思う。

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2015年度は「会議力アップ」を目指す(東京コンテンツ開発部長 広富克子)

4月に入り、恒例の全社ミーティングが実施された。半年に一度、研修も含め2日間缶詰め状態で行っている全社イベントである。今年の研修テーマは「パワーの会議力アップ」。社長の岡本がファシリテーターを務め、会議の目的や会議リーダーの役割を改めて確認、その実践も兼ねて今年度上期の部門施策の策定に取組んだ。

今回の研修での気づきは3点。

  1. 会議リーダーを務める場合は、時間内に最大のパフォーマンスを出す意識を強く持つ。
  2. そのためには、会議前の段取り、会議後の即アクション、そして会議中の集中力が必要。
  3. そもそも必要のない会議は行わない。

また、部門施策を固めるプロセスとして、他部門のスタッフの意見を聞くこと、全社的視野で施策を考えること、このプロセスを経ると、より自部門の役割や位置づけが明確になり、全社方針に応じた部門の具体策が立てやすくなると実感した。

全社ミーティングでは、各メンバーの集中力やモチベーションが高まり、チーム力の重要性を実感する。この状態をこの場だけで終わらせるのでなく、実業務に反映させる責任をひしひしと感じている。

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他者の意見を取り入れ仮説を進化させる(データマネジメントコンサルタント 黒田亮平)

桜が満開の中、パワー・インタラクティブの大阪と東京メンバーが一堂に会するALL Meetingを実施した。2日間に渡って全メンバーが共通のテーマに取り組み、具体的実践やスキルアップに繋げていく大切な機会となる。このコラムでは、ALL Meetingの中で取り組んだ「仮説構築力の向上」研修について紹介していく。

今回は「化粧品メーカーのプロジェクトチームとして、売上を2年間で20億増加させる」ための戦略策定と実行手段を各チームでまとめ、プレゼンテーションを行った。特に重要なキーワードは「仮説を進化させる」だ。初めの仮説で留まるのではなく、見直しを行って、より仮説の説得力や精度を上げていくことは、実際のプロジェクトの中でも重要となる。自チームの中で行うことも可能だが、今回はALL Meetingの利点を活かし、仮説を発表し合った上で他チームから、どうすればその仮説がより成果に結びつくか、別の論点は考えられるか、意見をもらった。それを元にチーム内で振り返りを行い、仮説の進化を行なった上でプレゼンテーションに繋げる、という進め方を行なった。

研修の中では調査力、課題の整理力、プレゼンテーション力が鍛えられるが、やはりチーム力の向上にも着目すべきだろう。プロジェクトリーダーを務めたが、個性あふれるチームメンバーのアイデアを取り出し、整理し、時間を守り、形にしていく流れを実践できる貴重な機会となった。元々壁のない会社だが、部門長や取締役もチームメンバーとしてファシリテーションしていく経験を積めることも大きい。

パワー・インタラクティブはどのような価値を提供する企業なのか、改めて社内メンバーの意識を合わせ、そのためのスキルや知識を学んでいく。これからもAll Meetingは継続、進化させていきたい。

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